Zuerst den Kunden in den Brennpunkt rücken.

Es gibt keine Instanz die einem etwas gewissermaßen „von außen“ verändert. Sondern Veränderungen setzen eine Organisationsfähigkeit der betroffenen Personen, also der Mitarbeiter und des Managements, voraus.

Und mein Organigramm?

Manchmal sehe ich nach einer Beratung den fragenden Manager vor mir und stellt die Frage nach der Hierarchie (übrigens heisst das übersetzt "göttliche Ordnung") typischerweise mit dem handgezeichneten Organigramm (bisher) und jedem Mitarbeiter wieder auf seiner Ebene. Meist eine Matrixorganisation.

Dieses Ergebnis kommt praktisch nie heraus - wir unterscheiden im Unternehmen damit zukünftig keine Abteilungen mehr, sondern die Rollen aufgeteilt nach der Kundenaufmerksamkeit:

• primäre Prozesse - das sind die verantwortlichen Menschen mit direktem Kontakt zum Kunden
• sekundäre Prozesse oder Unterstützungsprozesse mit den Menschen die den primären helfen ihre Aufgaben zu stemmen
• Management Prozesse werden eventuell noch ergänzt um Controlling Aufgaben und Führungsaufgaben - wenn Sie denn komplex in der Abbildung sind.

Was aber jeder Mitarbeiter sehen will - sind seine Aufgaben - in der neu benannten Rolle die er oft bisher schon hatte, nun aber klar übernehmen soll. 

Die Jobdescription ist damit DAS wichtige Werkzeug, das für Auswahl eines Mitarbeiters und dessen Entwicklung im Unternehmen herangezogen wird. Auch zur Messung der Wirksamkeit und des Erfolgs.

Aber das ist ganz ein anderes Thema...

Wesentliche Erfolge führender Unternehmen beruhen auf standardisierten Methoden und normierten Geschäftsabläufen. Ausgelöst durch Initativen in der Automobilindustrie in den 80er Jahren haben sich zwischenzeitlich eine Reihe von Methoden etabliert, die Geschäftserfolge garantieren. Zu nennen sind hier:

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
• Total Quality Management (TQM)
• Methoden nach ISO 9000 
• Six Sigma 

All diesen Methoden liegt eine ganzheitliche (aber nach unserer Vorstellung noch nicht systemische) Betrachtung des Unternehmens zugrunde. Mithilfe dieser Methoden sollen die Geschäftsprozesse (Business Process) mit ihren wiederholbaren standardisierten Abläufen rasch analysiert und weiterentwickelt werden.

Nur wenn diese Abläufe exakt bekannt sind, ist dies auch die Basis für eine IT-technische Verarbeitbarkeit. Für bestimmte, meist kreative Tätigkeiten ist nämlich der Computer noch immer denkbar schlecht geeignet! Nur für die „dummen“ Tätigkeiten kann ein IT-System als Werkzeug gut herangezogen werden. 

In dieser Standardisierung liegt der Erfolg. Wiederholbare Abläufe mit definierten Übergaben zwischen den Prozessschritten befreit vom Ballast der Zeitverschwendung und Unprofessionalität.

Analyse

Neugestaltungen von Geschäftsprozessen beginnen damit, dass man zunächst analysiert, welche Prozesse mehr Zeit oder Aufwand benötigen, als sie eigentlich sollten. Externe Benchmarks sind ebenfalls oft der Anlassfall für diesen Schritt. 

Als wichtigster erster Schritt ist dabei die Aufnahme der IST-Prozesse der primären (wertschaffenden) und sekundären (unterstützenden) Prozesse zu sehen. ordino hat eine grafische Methode entwickelt, mit der die Frage, wie so etwas im Anlassfall gelöst (und später regelmäßig kontrolliert) wird, kein technisches Problem mehr darstellt. Diese Analyse erlaubt ohne Medienbruch die Überführung in die Neugestaltung und die IT-technische Umsetzung.

Die Methode gibt unmittelbar Auskunft über:

• Der Prozess muss verbessert werden.
• Der Prozess muss völlig neu gestaltet werden.

Neugestaltung (Engineering)

Eine vollständige Neugestaltung von Prozessabläufen, eine sogenannte Geschäftsprozessmodellierung, beruht auf Erfahrung mit den zu modellierenden Sachzusammenhängen und den ursächlichen Tätigkeitsfolgen im Fachbereich. 

Nur ein gestandener „Produktionsmann“ versteht etwas von Produktionsabläufen und Ähnliches gilt auch für alle anderen Tätigkeitsbereiche eines Unternehmens. Das heißt, Modellierung ist eine Frage des Know-hows im jeweiligen Fachbereich. Damit ist klar, dass Prozessmodellierung grundsätzlich nur zusammen mit den Mitarbeitern des Unternehmens und gegebenenfalls mit externen Fachspezialisten durchgeführt wird.

Es können dazu auch sogenannte Referenzmodelle herangezogen werden. Die St. Galler Wirtschaftsuni bietet dazu bewährte Modelle an.

Modellierung

Am Markt sind viele Modellierungsmethoden für Prozesse verfügbar. Alle haben sie ihre Schwerpunkte, doch im Bereich der KMUs haben sich aufgrund unserer Erfahrungen nur wenige erfolgreich durchsetzen können, die wir zusätzlich für unsere Zwecke adaptiert haben.

Unsere Methode beruht auf einfachsten grafischen Elementen. Dabei fassen wir jeden Prozessschritt als ein informationsverarbeitendes System mit Eingangs- und Ausgangsdokumenten auf. Symbole für unterstützende Werkzeuge und Methoden runden die Beschreibung eines Prozessschrittes ab. Jeder Prozessschritt ist gekoppelt mit seinen Nachfolgern im Prozessablauf, denen er die Ausgangsdokumente als Eingang liefert. 

Wie in der IT üblich ist nun jeder Prozessschritt zerlegbar in viele Einzelprozessschritte (Dekomposition). Die Dekomposition findet ein Ende, wenn der für das Unternehmen finale Zustand der ausführbaren Prozessebenen erreicht ist (in Abhängigkeit der Fähigkeiten der Mitarbeiter). Die finalen Prozessdokumente und -schritte sind entsprechend in einem Beschreibungshandbuch zu dokumentieren.

Dieses hat nach Abschluss der Modellierung und Projektdurchführung einen Namen: Qualitätshandbuch.

Business Process Management (BPM)

Die Überarbeitung und Neugestaltung von betrieblichen Prozessen ist eine Hälfte der Gesamtaufgabe. Die Zweite ist die Installation und die kontinuierliche Optimierung dieser Prozesse im Unternehmen.

Mitarbeiter auf diesem schwierigen Pfad des Umdenkens auf dem richtigen Weg zu halten und zu einer bewussten Verhaltensänderung zu bewegen, ist eine sehr aufwendige Aufgabe. Sie muss dauerhaft von Mitarbeitern und Führungskräften geleistet werden. Unterstützung kann und soll durch uns erfolgen. Wir schulen dazu Führungskräfte und Teamleiter im Rahmen der Personalentwicklung und helfen beim Aufbau und der Auswahl des oder der Prozess- und Projektteams.

Hilfreich dazu sind Anreizsysteme für alle Prozessbeteiligten. Um diese zu etablieren, ist eine Prozessüberwachung essenziell. Das wird in Zusammenarbeit mit Controllern auf Basis eines BP-Kennzahlensystems (erweiterte Balanced Scorecard) entwickelt und anschließend laufend überwacht, da nur so eine Aussage über die Steigerung der Prozessperformance möglich ist.